Notre force, c’est notre puissance d’achat

Quel a été votre parcours avant la création de Bouillon Batignolles ?

David Michel : j’ai ouvert mon premier restaurant à 24 ans, un snack repris en liquidation judiciaire revendu 10 fois le prix d’achat. J’ai enchaîné plusieurs affaires dans la restauration qui ont bien marché, puis j’ai bifurqué vers la production de spectacles pendant une dizaine d’années. Le Covid-19 a tout arrêté net : 100 % de chiffre d’affaires perdu du jour au lendemain. Entre deux vagues du Covid, j’ai fait le point sur ce que je savais faire d’autre. La restauration s’est imposée comme une évidence.

Pourquoi le choix du concept de bouillon ?

D. M. : l’idée est née d’un constat simple au sortir du Covid. D’un côté, le pouvoir d’achat des clients était contraint, ce qui imposait un positionnement tarifaire très accessible. De l’autre, le climat anxiogène appelait au réconfort à travers des repères rétro. Le bouillon parisien cochait toutes les cases. À cela s’ajoutait une opportunité de marché majeure. Les bouillons parisiens n’existaient qu’à Paris avec des institutions comme le Bouillon Chartier. En province, le terrain était totalement vierge.

Comment avez-vous adapté l’identité du bouillon parisien à la Province ?

D. M. : à Paris, un bouillon s’intègre naturellement dans son décor urbain. En province, il fallait donner corps à cet imaginaire parisien. Le concept devait être incarné et dépaysant. Nous avons donc créé un univers visuel très soigné : vieilles plaques émaillées, objets vintage, vieux billets, musique de Piaf à Brel en passant par Montand… L’idée est que le client vienne chercher une madeleine de Proust et vive une expérience, pas seulement un repas.

Comment votre premier établissement à Metz a-t-il validé le modèle dès son lancement ?

D. M. : mon comptable m’avait prévenu : avec 55 places et des prix aussi bas, il fallait impérativement enchaîner deux services le midi et deux le soir pour que le modèle tienne. Nous avons atteint dès la première année une moyenne de 196 couverts par jour, 7 jours sur 7, pour un chiffre d’affaires de 2 M€ TTC. Le pari était gagné.

Quel est le cœur du modèle économique ?

D. M. : tout repose sur le volume. Dans la restauration bon marché, pour vendre à tarif serré, il faut acheter au plus bas, ce qui impose d’acheter en quantités massives. Notre centrale d’achat gère actuellement les négociations pour les 6 restaurants en propre, et demain pour les franchisés. Cette année, nous avons commandé 2 tonnes de foie gras, 15 tonnes de bouchées à la reine, 40 000 pièces de volaille pour nos cordons bleus, et nos vins sont commandés par palettes de 2 500 à 3 000 bouteilles sous cuvée dédiée. Nos deux indicateurs clés sont la marge brute, entre 70 et 75 %, et la masse salariale, maintenue sous 33 %.

Quel est le profil de votre clientèle ?

D. M. : notre force est de toucher tous les publics, des jeunes aux seniors, et toutes les CSP. En période estivale, la dynamique évolue sensiblement avec une part de touristes qui dépasse les 50 %, au point que certaines terrasses deviennent entièrement bilingues en haute saison. Nos cartes en anglais et en allemand permettent d’accueillir cette clientèle internationale dans de bonnes conditions.

Quel est le montant du ticket moyen ?

D. M. : le ticket moyen dépasse 25 € TTC, soit le niveau d’un restaurant traditionnel. Les prix bas incitent à composer. Les clients n’hésitent pas à prendre une entrée et un dessert en plus de leur plat.

Où sont implantés vos restaurants ?

D. M. : nos 6 restaurants en propre sont implantés dans le Grand Est dans un rayon de 100 km autour de Metz. C’est une limite géographique que je me suis fixée pour garder le contrôle opérationnel direct, veiller sur la qualité et piloter nos marges de près. Au-delà de ce périmètre, le développement se fera exclusivement par la franchise.

Où en êtes-vous dans votre déploiement en franchise ?

D. M. : le premier franchisé ouvrira à La Rochelle fin 2026 et nous avons déjà 29 demandes en cours. Notre objectif est d’ouvrir entre 5 et 10 franchises en 2027. Je préfère avancer prudemment avec des candidats de qualité car les 10 premiers franchisés seront les ambassadeurs de la marque. L’investissement pour transformer un restaurant existant est de l’ordre de 150 000 €. Tous les candidats situés à plus de 100 km de Metz seront en franchise.

En 3 ans, vous êtes passé de 8 à 120 salariés. Comment structure-t-on l’organisation pour garder le contrôle ?

D. M. : le pilotage passe par une organisation rigoureuse en back-office avec un contrôleur de gestion, un directeur des achats et un contrôleur qualité. La structure Batignolles Support centralise la comptabilité et les achats groupés pour l’ensemble du réseau. Côté terrain, tout repose sur le savoir-être. Je préfère un serveur souriant sans expérience qu’un profil expérimenté fermé au contact.

Quelle est votre position sur un marché des bouillons de plus en plus concurrentiel ?

D. M. : en décembre 2022, j’étais le seul bouillon en province. Aujourd’hui, il y en a plus de 500 en France. Mais sur ces 500, 90 % sont des indépendants qui ont transformé leur restaurant existant sans changer leur structure d’achat. Notre force, c’est notre puissance d’achat avec 6 établissements aujourd’hui et demain un réseau franchisé d’envergure.

Quelles sont vos ambitions à l’international ?

D. M. : nous regardons l’international avec un projet pilote aux États-Unis d’ici 12 à 18 mois, ainsi que des opportunités au Luxembourg, en Allemagne et en Belgique.